Utilizando o pensamento lean na Maturidade de Projetos

Por:  Vitório Tomaz

Saiu na revista Mundo PM deste mês assinado por Ricardo Coutinho –PMP que trabalha com planejamento estratégico na EMBRAER a mais de 25 anos – um artigo falando sobre a possbibilidade de se utilizar o pensamento lean desenvolvido com base no modelo de gestão da Toyota,  que por sua vez alcançou altos níveis de produtividade durante o fim dos anos 80, para promover o aumento da maturidade em projetos dentro da organização.

Sobre a metodologia lean, ela surge com base na idéia de quebrar o paradgima do que significa demonstrar respeito as pessoas e promover melhorias continuas.  Na época, para a maioria dos gerentes de empresas automobilisticas concorretes a Toyota, demonstrar respeito  significava  estabelecer metas claras sobre o que elas deveriam desenvolver e realizar um acompanhamento, o que era considerado justo, enquanto que na Toyota a maneira de demonstrar respeito era perguntando as pessoas qual a dificuldade delas e com base nestas dificuldades desenvolver uma discussão questionando os porquês  a fim de chegar na raiz do real problema, que na maioria dos casos ficava oculto.

Neste sentido, o que o Ricardo propõe é que através de três etapas se implemente melhorias nos processos, o que aumentaria a maturidade da empresa em seus projetos. No artigo, ele ilustra como modelo de maturidade o PRADO-MMGP, mas ele deixa claro que pouco importa o modelo aplicado, as etapas se aplicam em todos os casos.

Extraído da Revista Mundo PM edição Agosto/Setembro

As três etapas por ele mencionadas para o ganho de maturidade são:

1. Preparação: Nesta etapa, a proposta é envolver pessoas relacionadas direta e indiretamente com os processos e desenvolver um A3 do projeto (algo similar a um Project Charter), realizado através de reuniões semanais de 2h ou 3h onde sejam levantados fatos e dados que serão utilizados no VSM (Value Stream Map) atual. Nesta etapa seria válido desenvolver também um diagnóstico de maturidade e a disposição para mudança.
2. Execução: Nesta etapa, pressupõe-se que já tenham todas as mudanças necessárias definidas, assim como a dimensão das mesmas. Sugere-se que seja utilzada uma ferramenta lean como  RCCA, cinco porquês e/ou Ishikawa, (o que que não for possivel de ser resolvido, recomenda-se que seja colocado no VSM futuro). Neste momento, as necessidade de mudança estarão sendo apontadas, de acordo com o modelo de maturidade definidido, trazendo a possibilidade de evoluir em maturidade na mesma velocidade que se evolui no processo operacional.
3. Implantação: Nesta etapa serão implantadas as mudanças a médio e longo prazo,   é neste momento onde existe um recrusdencimento a mudança, portanto é necessário que exista uma estratégia de mudança, do contrário segundo o autor, há uma grande chance das mudanças não serem implementadas completamente ou mesmo que sejam abandonadas por completo. O sugerido nesta etapa é que se crie um quadro de acompanhamento das mudanças onde todos possam acompanhar o progresso, um possível facilitador desta etapa.

Finalizando o artigo o autor fala sobre como as empresas tem mudado e se adaptado rapidamente no mundo comtemporâneo e como a máxima do pensamento lean “o fim é apenas o começo” pode contribuir para que a sua estratégia de ação seja mais eficaz.

Se interessou? Leia o artigo com todas as referências bibliográficas na Revista Mundo PM , ou faça contato.

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Gestão de riscos em projetos

Publicado originalmente por:

www.cimentoitambe.com.br/massa-cinzenta/gestao-de-riscos-em-projetos

Riscos são inevitáveis. Estar preparado para eles é o que faz a sua empresa se destacar no mercado

Por: Camila Braga

Prever o comportamento das bolsas de valores ou mesmo ter certeza sobre se a previsão do tempo vai se confirmar é algo que ainda não conseguimos fazer. Em contrapartida, podemos estar preparados para administrar resultados positivos ou negativos. A incerteza faz parte da rotina e disso trata a gestão de riscos: planejar ações e estar preparado para imprevistos.
O panorama atual é de um mercado globalizado e dinâmico, mas, ao mesmo tempo, incerto e turbulento. Com relação aos riscos, no entanto, as empresas brasileiras mantêm uma cultura de não fazer um planejamento prévio para eventuais surpresas e, caso elas ocorram, resolvê-las com base no improviso, o que pode afetar a rentabilidade da companhia.

J. Angelo Valle: “Todos os vitoriosos do mercado um dia se confrontaram com o fator surpresa”

O engenheiro e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), José Angelo Santos do Valle, co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, da editora Fundação Getulio Vargas, espera que essa posição dos gestores mude: “esperamos que a partir de agora as empresas substituam esse alto grau de improviso por um planejamento das suas ações, já que o improviso leva a um desperdício de recursos”.

Tipos de riscos

Os riscos podem ser classificados em diferentes grupos, de acordo com o tema que envolvem. O empresário e também professor da FGV, Alonso Mazini Soler, outro co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, exemplifica: “na construção de uma obra, por exemplo, você pode ter desde riscos técnicos, riscos legais, riscos de algum acidente até o risco de enfrentar a greve de algum sindicato local e ter a obra paralisada por alguns dias. É importante que a empresa se questione sobre a possibilidade de todos eles”.

Alonso Mazini Soler: “A grande sacada é não deixar a empresa ficar a mercê do que não se tem controle”.

Alonso Mazini ressalta ainda que nem todos os riscos são negativos: “há coisas que o acaso pode fazer acontecer e que podem trazer um impacto positivo para a vida da empresa, mas a grande sacada é aprender a lidar com o que não é certo e tirar proveito disso, seja potencializando os impactos positivos ou minimizando os negativos, e não deixar a empresa ficar a mercê do que não se tem controle”.

De acordo com o professor Angelo do Valle, não existe risco zero, sempre há a possibilidade de falhar de alguma forma. Toda e qualquer atividade tem seu risco, sejam riscos econômicos de operações financeiras, falhas técnicas de um projeto e até mesmo risco moral. “Quando você fala alguma coisa, há o risco de desagradar alguém, um parceiro, um colega de trabalho, um amigo. Acontece sem querer e sem planejar. Temos que estar preparados para a surpresa, que é inevitável. Ajustar-nos para não perder dinheiro com essas oscilações é gerenciar os riscos do cotidiano”.

Como gerenciar os riscos

Para auxiliar na gestão de riscos existem softwares específicos, empresas de consultoria e inclusive uma disciplina sobre o assunto nos cursos de especialização em gestão empresarial. “Mas o passo a passo pode ser feito até num pedaço de saco de pão”, afirma o professor Angelo. E ensina como deve ser um esquema básico para isso:

identificação de riscos -> análise de riscos -> plano de ação -> monitoramento de riscos

Na fase de identificação dos riscos, a empresa deve se perguntar o que é que pode dar errado naquele determinado projeto, com base em informações vindas de três fontes: visão dos recursos do projeto, visão dos clientes e documentação de avanço do projeto. “Adotando uma metodologia questionadora, a organização se compromete a levantar todos os possíveis ‘pode ser’, como: pode ser que meu material seja de má qualidade, pode ser que passe a vigorar uma lei contrária aos meus interesses, pode ser que meu empregado falte por motivo de doença, pode ser que chova por uma semana e as obras tenham que ser suspensas”, enumera o professor Mazini.

Já na fase de análise de riscos é feita uma ponderação. De todos os riscos levantados, com quais a empresa deve se precaver? O objetivo da gestão de riscos é evitar que a empresa perca dinheiro com o acaso, porém seria ilógico investir sem necessidade em planos B. Por isso, o gestor deve analisar, dentre os riscos levantados na fase anterior, aqueles com maior impacto e maior probabilidade de acontecer e para esses elaborar um plano de ação, que vai variar conforme o risco e a empresa.

Por fim, é importante lembrar que o processo de gerenciamento de riscos implica um contínuo monitoramento. Ainda que os processos dentro de uma empresa não aconteçam de forma isolada, cada parte possui impactos e ameaças diferentes diante de cada risco. Portanto, o processo de gestão de riscos é cíclico, a cada nova etapa é necessário analisar os novos impactos e questionar novos riscos. Tudo para estar preparado para o acaso.

Entrevistados
Jose Angelo S. Valle
– Engenheiro Civil, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
– Consultor de empresas nacionais e multinacionais em Gerenciamento de Projetos.
– Professor e coordenador Acadêmico do Curso MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getulio Vargas (FGV).
– Co-autor do livro “Gerenciamento de Riscos em Projetos” da Editora FGV.
– Participou da elaboração da Norma Internacional ISO 31000, da International Standards Organization, com correspondente na ABNT – NBR 31000, sobre Gerenciamento de Riscos.
– Foi um dos introdutores no Brasil da metodologia internacionalmente reconhecida e consagrada do PMI – Project Management Institute, o maior grupo formalmente organizado de Gerentes de Projeto do mundo.
– Fundador e ex-presidente da Seção Regional Rio de Janeiro do PMI.
– Conferencista. Apresentou diversas palestras e trabalhos em todo Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, sobre Gerenciamento de Projetos.

Alonso Mazini Soler
– Sócio diretor da J2DA Consulting.
– Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP.
– Trabalhou 14 anos nos ambientes de projetos, consultorias e educação da HP e IBM Brasil.
– Atualmente ministras aulas para os programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP e FGV.
– Pensador e crítico das práticas atuais do moderno Gerenciamento de Projetos.
Contato: amsol@j2da.com.br

Jornalista responsável: Silvia Elmor – MTB 4417/18/57 – Vogg Branded Content

Yuji: Corrente Crítica no Japão

Nós trabalhamos já um bom tempo com Corrente Crítica na J2DA, e recentemente estivemos na TOCICO representados pelo Alonso (@alonsosoler), que conheceu o Yuji Kishira, um japonês do Grupo Goldratt, que também trabalha com Corrente Crítica.

O legal do Yuji é o trabalho  lúdico que ele tem desenvolvido para propagar a gestão de projetos por CCPM, o traballho dele pode ser conhecido através do livro:  Wa Transformation Management  by Harmony

Ou através de alguns  vídeos muito bacanas divulgados no youtube, onde formiguinhas trabalham com o conceito de CCPM.

Vejam este que fala sobre a construção de uma Vila, e o que motivou as formiguinhas a fazerem o projeto dar certo.