Archive for the 'Dicas para Gerentes de Projeto' Category

Corrida de São Silvestre Usando a Corrente Crítica – post #7

Resultados Obtidos

É “Dia de Reis” de 2011. Passados sete dias da Corrida de São Silvestre 2010 e da utilização do Método da Corrente Crítica no acompanhamento e controle de meu desempenho na prova, é chegada a hora de fazer um balanço dos resultados alcançados.

Em primeiro lugar quero enviar um agradecimento especial ao Fábio Vampel e ao Vitório Cabral que se voluntariaram a passar as últimas horas de 2010 trabalhando no ‘war room’ do projeto – vocês foram brilhantes! Muito obrigado. Quero ainda estender o agradecimento aos diversos amigos que acompanharam ‘on line’ o desenrolar da corrida e do acompanhamento do meu desempenho através do Twitter. Me senti um legítimo BBB (éca!).

Vamos diretamente aos resultados e depois, num outro post, às conclusões e às lições aprendidas.

Rememorando o planejamento original, o projeto foi definido através da seqüência de 14 trechos dependentes pela relação FS (Finish to Start) e estimativas de tempo refletindo meu melhor desempenho histórico em treinos (Tempo Basal – agressivo) e um Fator Deflator associado ao nível de complexidade de cada trecho (post # 3). Pelo plano original, meu compromisso de término da prova foi estabelecido em 1 hora e 44 minutos. A Tabela 1 abaixo ilustra o plano original.

TABELA 1: Plano Original

Posteriormente, as estimativas originais de tempo de cada trecho foram divididas em duas partes: a nova estimativa de tempo para o trecho sem as proteções probabilísticas (tempo ‘enxuto’) e uma componente de contribuição para o Pulmão do Projeto (post # 4). O novo cronograma em Corrente Crítica passou a totalizar 45 minutos de tempo efetivo para o cumprimento dos 14 trechos, acrescido de 59 minutos de Pulmão do Projeto. Observem que eu havia adotado a divisão 50/50 para a extração das proteções dos tempos originais, mas o aplicativo que usei para calcular a Corrente Crítica não reconhece os décimos de minutos na coluna de durações, portanto, o novo cronograma ficou menor do que o Pulmão do Projeto. Observe ainda que eu tomei a decisão de integrar TODA a proteção extraída dos tempos originais ao Pulmão do Projeto – isso não é estatisticamente necessário, entretanto, é uma forma bastante adequada de convencimento ao leigo em CCPM. Em suma, meu compromisso de término da prova permaneceu inalterado em 1 hora e 44 minutos. A Tabela 2 abaixo ilustra o plano em Corrente Crítica.

TABELA 2: Plano em Corrente Crítica

O procedimento de controle do projeto foi definido do seguinte modo:

1) Pelo celular eu comuniquei ao ‘war room’ o momento exato de passagem pelo 1º tapete de largada e o cronômetro foi disparado;

2) O ‘war room’ me informava o número do trecho, a duração e o marco físico de término. Por exemplo, no trecho 1, o ‘war room’ me dizia: “Trecho 1. Distância hum Quilômetro. Até o início da Rua da Consolação”;

3) Ao cruzar o marco de término do trecho, eu comunicava ao ‘war room’ o momento exato de passagem e o cronômetro era parado no contador de voltas (laps);

4) O ‘war room’ inseria o avanço físico de 100% do trecho e o tempo real de execução no aplicativo Prochain e calculava o consumo do pulmão;    

5) O ‘war room’ me informava o desempenho no trecho através dos seguintes indicadores: Tempo real e tempo estimado do trecho, consumo de pulmão percentual acumulado até o trecho e fator de consumo até o trecho (quociente entre o % avanço físico e % de consumo de pulmão)

6) De posse das informações recebidas, eu tomava as ações necessárias para manter o projeto dentro do cronograma, ou seja, eu administrava o meu ritmo e a minha corrida.

7) A cada trecho repetiram-se os passos 2 a 6, até o final da prova. 

As Tabelas 3 e 4 abaixo ilustram o meu desempenho real durante a prova.

TABELA 3: Indicadores Primários de Controle

TABELA 4: Indicadores Consolidados de Controle

Em suma, terminei a corrida em 1 hora e 25 minutos, 19 minutos a menos do que o que eu havia me proposto fazer – saldo remanescente do Pulmão do Projeto. Isso corresponde ao uso de 66% (dois terços) do Pulmão do Projeto e economia de um terço.

A simplicidade das informações de controle que eu recebia ‘on line’ (e o meu desempenho surpreendentemente acima do normal naquele dia) me mostrou, a todo o momento, que eu estava acima da meta e que eu terminaria a corrida bem antes do tempo combinado – a menos de um acidente, ou de uma queda significativa de desempenho nos últimos trechos, a propósito, os mais difíceis (a subida da Avenida Brigadeiro Luis Antônio).

Desde o primeiro relato de desempenho recebido do ‘war room’, apontando que eu estava consumindo menos pulmão do que avançava fisicamente, minha meta deixou de ser terminar a prova em 1 hora e 44 minutos e passou a ser terminar a prova no menor tempo possível.

E essa é a grande vantagem do uso do Método da Corrente Crítica na gestão dos projetos: Não é a simples aplicação da CCPM que fará o projeto terminar no prazo, ou antes. Mas sim a motivação da equipe de gestão para tomar ações de controle, diante da objetividade, simplicidade e presteza das informações de monitoramento que o método oferece. 

No próximo post, tal como sempre deve ser feito em qualquer projeto, comentarei sobre as lições aprendidas deste projeto.  

Alonso Mazini Soler, PMP – Profissional de Projetos, Professor de MBAs e Autor de livros de Gerenciamento de Projetos

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Corrida de São Silvestre Usando a Corrente Crítica – post #6

Análise de Riscos da Corrida de São Silvestre Usando o Método da Corrente Crítica

Enfim, como um profissional do gerenciamento de projetos, não haveria um plano seu eu não elaborasse uma análise de riscos. E olha que me parecem ser muitos.

Vou categorizar os riscos do projeto em:

1. Relacionados ao meu desempenho físico

2. Relacionados aos dispositivos tecnológicos de controle

3. Relacionados ao processo de controle

Seguem alguns riscos identificados:

RELACIONADOS AO MEU DESEMPENHO FÍSICO 

–       Muito sol e calor, provocando desgaste além da minha capacidade física. RESPOSTA: Últimos treinos feito sob o sol do meio dia em São Paulo

–       Chuva, provocando bolhas nos pés. RESPOSTA: Meias e tênis adequados. Mesmo usando equipamento adequado, não vou conseguir evitar bolhas, durante essa prova relativamente curta, caso chova torrencialmente. Portanto, se vierem as bolhas, sentirei dor até o final da prova, depois eu trato delas.

–       Quedas, provocando machucados e dores. RESPOSTA: Tentarei ficar “ligado” no percurso, visualizando os próximos 6 passos. Tentarei correr no meio das ruas onde o asfalto geralmente é mais plano. Conforme os machucados provocados pela queda, isso será condição de abortar a corrida.

–       Lesões musculares ou ósseas, provocando dores. RESPOSTA: Farei um aquecimento adequado antes da prova.

–       Ânsia ou tontura, provocando desconforto. RESPOSTA: Farei uma dieta adequada antes da prova.

–       Desidratação, impactando o desempenho. RESPOSTA: Disponho de uma programação adequada de hidratação antes, durante e depois da prova.

RELACIONADOS AOS DISPOSITIVOS TECNOLÓGICOS E DE CONTROLE

–       Celular sem sinal, ou ligação interrompida durante a prova, provocando falta de comunicação entre eu e o PMO. RESPOSTA: Como estarei conectado o tempo todo, se eu perceber que o sinal foi perdido, pararei de correr e ligarei novamente, o que vai prejudicar o desempenho, mas manterá o projeto.

–       Delay do GPS pior do que o desempenho em testes. RESPOSTA: O GPS será um mecanismo secundário de controle. O mecanismo primário será o celular.

–       Falta de conexão internet para os Colaboradores do PMO. RESPOSTA: Além da checagem do sinal antes da prova, teremos a disposição um mecanismo secundário de conexão via celular.

–       Problemas no uso do aplicativo Prochain. RESPOSTA: Pouco provável, mas se acontecer, inviabilizará o projeto.

–       Problemas com meu celular ou com o meu head set. RESPOSTA: Inviabilizará o projeto.

RELACIONADOS AO PROCESSO DE CONTROLE

–       Comunicação inadequada entre eu e o Vitório. RESPOSTA: Definição de códigos de comunicação padronizados.

–       Comunicação inadequada entre o Vitório e o Fábio. RESPOSTA: Definição de códigos de comunicação padronizados.

–       Comunicação inadequada entre o Vitório e eu. RESPOSTA: Definição de códigos de comunicação padronizados.

–       Cronometragem errada. RESPOSTA: Testes, testes e mais testes durante esta semana.

–       Uso inadequado do aplicativo Prochain. RESPOSTA: Testes, testes e mais testes durante esta semana.

Enfim, agora é testar e torcer para que dê tudo certo. O Vitório estará tuitando o meu desempenho a cada trecho através do endereço @j2daconsulting. Acompanhe!      

  Alonso Mazini Soler, PMP – Profissional de Projetos, Professor de MBAs e Autor de livros de Gerenciamento de Projetos

Corrida de São Silvestre Usando a Corrente Crítica – post #5

Gestão do Projeto pelo Método da Corrente Crítica

Em minha opinião, a grande “sacada” da aplicação do Método da Corrente Crítica, não reside simplesmente na elaboração de um novo cronograma “partido ao meio”, com a inclusão de pulmões de tempos ao final das pernas de atividades, mas sim, no que se deve fazer para acompanhar e controlar a evolução do trabalho.

Considerando que cada um dos 14 trechos de minha corrida dispõe agora de um tempo bastante agressivo para ser realizado, certamente terei que fazer uso de “parte” do tempo extra (proteção) extraído das estimativas originais, que estão consolidadas no Pulmão do Projeto, posicionado ao final da Corrente Crítica do cronograma. A questão é quanto do pulmão será usada ao final de cada trecho? Se eu conseguir correr e usar apenas o tempo que fora extraído, estarei consumindo proporcionalmente o Pulmão do Projeto e isso me indicará que terminarei dentro do tempo combinado de 1:44min – minha meta primária.

Aqui reside a vantagem do uso do Método da Corrente Crítica. Se eu for informado adequadamente sobre o meu Consumo do Pulmão do Projeto, poderei regular e adaptar o meu ritmo (se eu conseguir e se tiver fôlego para tanto) de modo a economizar tempo de Pulmão, o que potencializará o término da minha corrida sem consumir todo o Pulmão do Projeto, o que acarretará no término antecipado, antes do tempo de 1:44min – minha meta secundária.

Ou seja, durante a corrida, tudo se resume ao acompanhamento preciso da evolução dos trechos, no apontamento do horário de seu término, no cálculo e comunicação do consumo dos pulmões aos interessados (no caso, apenas eu) e na motivação/condição adequada para a tomada de ações preventivas e corretivas de manutenção do Consumo do Pulmão do Projeto dentro de parâmetros considerados aceitáveis (zona verde). Parece simples não? Pois não o é. Pela minha experiência, esse é o ponto mais complexo da aplicação da CCPM.

Enfim, como planejamos fazer isso tudo durante a corrida de modo online? Em primeiro lugar, montamos um PMO (War Room) que estará funcionando num apartamento próximo à Avenida Paulista. Lá estarão dois colaboradores voluntários, o Fábio Vampel, Especialista em aplicação da CCPM que elaborou o cronograma e estará responsável pela operação do software (Prochain), apontamentos de tempos de conclusão de trechos e cálculo do Consumo do Pulmão do Projeto. O outro Colaborador será o Vitório Cabral, profissional de mídia, que vem estudando e praticando o gerenciamento de projetos pela J2DA Consulting. Este último será responsável pelo acompanhamento, via Google Maps e GPS, do meu posicionamento durante o percurso e pelo interfaceamento da comunicação entre eu e o Fábio Vampel durante a prova.

Para tanto, correrei portando um GPS com dispositivo de acompanhamento online através do aplicativo RunKeeper do Iphone 3GS. Já fizemos diversos testes do aplicativo e concluímos que ele funciona bem, apesar do delay de 1 minuto para a atualização da minha posição. Todo o controle poderia ser feito apenas através desse dispositivo. Vitório cronometraria o tempo de minha chegada em cada trecho, apontaria o tempo real para o Fábio, que atualizaria o Prochain e devolveria ao Vitório o meu Consumo de Pulmão. Por sua vez, Vitório me passaria a informação através do celular ligado, durante as quase 2 horas de prova.

Considerando que estarei com celular ligado, consideramos então aprimorar o apontamento dos tempos de chegada em cada trecho através do meu próprio comando. Eu direi: “terminando trecho x”. Vitório cronometrará esse tempo e checará pela tela do computador o mapa do GPS (que apresentará um certo delay natural). Passará a informação ao Fábio que atualizará o Prochain e devolverá com o cálculo do Consumo do Pulmão. Vitório então me informará sobre o meu Consumo do Pulmão através do Indicador de Consumo: Quociente entre o Avanço da Corrente Crítica e o Consumo do Pulmão. Eu, por meu lado, tentarei adaptar meu ritmo ao Consumo do Pulmão indicado, motivado que estarei para terminar antes do tempo de 1:44min combinado. 

Um conjunto de aparatos tecnológicos que terá que funcionar perfeitamente para que o projeto aconteça. Bem parecido com o controle de um projeto real através da CCPM.

Bem, no próximo post proporcionarei uma análise de riscos do projeto.    

Alonso Mazini Soler, PMP – Profissional de Projetos, Professor de MBAs e Autor de livros de Gerenciamento de Projetos

Corrida de São Silvestre Usando a Corrente Crítica – post #4

Elaboração do Cronograma em Corrente Crítica

Retomando o planejamento do cronograma da minha corrida de São Silvestre, reforço o ponto de que o cronograma original elaborado (post #3) foi construído pautado por premissas bastante realistas. Não se trata de um cronograma “fake” elaborado apenas para fazer o Método da Corrente Crítica funcionar. Qualquer corredor experiente dirá que completar os 15Km de prova numa velocidade média de 9,5 Km/h (aplicados alguns deflatores), no tempo de 1:44 min é bastante adequado, para não dizer “agressivo”, em se tratando de um atleta amador de finais de semana como eu.   

Assim, tal como num projeto, tudo na CCPM começa com um cronograma realístico, sob a ótica da estimativa de tempos das durações das atividades.

Vamos entender então a alocação de PULMÕES de tempo a esse cronograma original. Duas considerações são pertinentes:

1. Considerando que minha corrida evoluirá através de 14 trechos seqüênciais dependentes pela relação FS (Finisht to Start), e que esse caminho único é a minha Corrente Crítica – restrição do sistema que impede um resultado de maior valor para minha corrida (chegar antes do horário combinado, antes das 1:44 min).

2. Considerando que a estimativa de duração de cada um desses 14 trechos, levou em conta a premissa de velocidade basal de 9,5 Km/h e o deflator por complexidade, posso assumir que esses tempos por trechos (Tabela 2 – post #3) podem estar superestimados (difícil de admitir, por tudo o que foi mencionado no primeiro parágrafo deste post), isto é, podem incluem “alguma” proteção extra de tempo, sob a ótica estatística. Não necessariamente isso é verdadeiro, mas a CCPM faz uso dessa suposta verdade em proveito da motivação para fazer o projeto acontecer no prazo, ou antes. 

Mas será que essas “proteções” acrescidas aos tempos de cada uma das 14 atividades do projeto me ajudarão a terminar a prova no tempo combinado de 1:44min ? Pois a Teoria da Corrente Crítica faz uso de conceitos estatísticos para provar que não! Indico aos meus Leitores que procurem rever um pouco mais sobre a teoria da CCPM neste momento se tiverem alguma dúvida sobre isso – ou me procurem depois da prova (ufa!).

Baseado na teoria da CCPM, vou reconstruir o cronograma original da minha prova (post #3), extraindo as proteções individuais de tempos de cada um dos 14 trechos, consolidando-as em um único pacote de proteção (chamado PULMÃO DO PROJETO) e vou acrescentá-lo integralmente ao final da Corrente Crítica do cronograma, dependente em FS do último trecho que será percorrido (trecho 14).

Mas quanta proteção devo extrair de cada trecho ? Pode parecer uma resposta inadequada para quem não viveu ainda a apicação da CCPM mas, para mim, neste momento do planejamento, não importa o quanto. Qualquer quantidade de tempo extraída será considerada adequada para a aplicação do Método da Corrente Crítica. Decidimos, por motivo de facilidade nos cálculos, extrair 50% do tempo estimado de cada trecho e incluí-los integralmente no Pulmão do Projeto.

O que? Quer dizer que ao invés de fazer a prova em 1:44min, você pretende fazê-la em 52min? Vai competir contra os Quenianos? Não! Não é isso!

A decisão acima exige o mínimo de explicação e entendimento da teoria da CCPM. Adotando-a, meu novo cronograma em CCPM continuará a apontar meu tempo combinado de chegada em 1:44min. O que ganhei com isso? A possibilidade de manter um controle motivacional adequado para que esse tempo realmente aconteça, ou algum tempo inferior a esse.

Essa decisão de consolidar TODA a proteção de tempo extraída de cada atividade do cronograma num único grande pacote de tempo ao final do cronograma, não é a mais desafiadora, mas é muito útil em projetos que evoluem através da contratação de serviços de terceiros, vide a teoria da CCPM. Tal como eu quero ilustrar nesta aplicação.   

O foco da gestão por Corrente Crítica deixa de ser direcionado para o atendimento dos prazos de cada atividade e passa a priorizar o tempo total do projeto. Ou seja, com a aplicação da CCPM, terei mais chance de terminar em 1:44min do que teria se estivesse trabalhando no cronograma original. Isso pode parecer dogmático, mas não o é, dispõe de prova teórica e aplicada. Eu mesmo serei uma cobaia da aplicação dessa teoria.

Considerando então a visão de projetos, meu novo cronograma em Corrente Crítica, que servirá de base para o controle da minha corrida, ficou do seguinte modo:

Enfim, de posse de um planejamento, acompanhamento/controle e motivação adequados, esse novo cronograma será acompanhado e os resultados imediatos me serão comunicados durante a corrida para que eu possa regular meu pacing durante a prova. Leiam sobre o planejamento da gestão em CCPM no próximo post.

Alonso Mazini Soler, PMP – Profissional de Projetos, Professor de MBAs e Autor de livros de Gerenciamento de Projetos

O Blog da J2DA Consulting Mudou!

Equipe STD Aviação da Vale-ES bate recorde na montagem do Sheikjet

No dia primeiro de Outubro estivemos na Vale do Rio Doce – Unidade Tubarão realizando a Dinâmica do Sheikjet para uma turma de gerenciamento de projetos,  a turma se organizou em três equipes com nomes de empresas fictícias:  STD Aviação, FD Corporation e a Voe Verde, e durante a primeira metade do dia desenvolveram um planejamento de como montar um aeromodelo e previsões quanto ao tempo de execução da atividade.

O tempo médio até então para a montagem deste tipo de aeromodelo estava em torno de 90min,  o que consideravamos um tempo bom. Com o término do planejamento das equipes,  começamos a receber as previsões de execução das equipes (uma das medidas que o Sheik utiliza para escolher qual a empresa com a capacidade de fabricar o melhor avião, e que automaticamente ganha um contrato para a fabricação de mais 40 aviões).

A novidade que tivemos foi  quando a Equipe STD Aviação, fez a previsão de montar o aeromodelo em 46min, um tempo excepcional, e inicialmente uma previsão pouco realista.  Mas a surpresa veio mesmo quando a mesma equipe montou em 43min25s, tempo recorde em qualquer aplicação de Sheikjet.

 

STD Aviação - Dinâmica do Sheikjet
STD Aviação – Dinâmica do Sheikjet

 

Parabéns STD Aviação pela ótima execução. Parabéns a FD Corporation e a Voe Verde pela ótima participação e colaboração entre equipe.

Um Abraço

Vitório Tomaz – vitorio@j2da.com.br

Vejam aqui mais fotos: http://picasaweb.google.com.br/j2daconsulting/DinamicaDoSheikjetNaValeES#

Gestão de riscos em projetos

Publicado originalmente por:

www.cimentoitambe.com.br/massa-cinzenta/gestao-de-riscos-em-projetos

Riscos são inevitáveis. Estar preparado para eles é o que faz a sua empresa se destacar no mercado

Por: Camila Braga

Prever o comportamento das bolsas de valores ou mesmo ter certeza sobre se a previsão do tempo vai se confirmar é algo que ainda não conseguimos fazer. Em contrapartida, podemos estar preparados para administrar resultados positivos ou negativos. A incerteza faz parte da rotina e disso trata a gestão de riscos: planejar ações e estar preparado para imprevistos.
O panorama atual é de um mercado globalizado e dinâmico, mas, ao mesmo tempo, incerto e turbulento. Com relação aos riscos, no entanto, as empresas brasileiras mantêm uma cultura de não fazer um planejamento prévio para eventuais surpresas e, caso elas ocorram, resolvê-las com base no improviso, o que pode afetar a rentabilidade da companhia.

J. Angelo Valle: “Todos os vitoriosos do mercado um dia se confrontaram com o fator surpresa”

O engenheiro e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), José Angelo Santos do Valle, co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, da editora Fundação Getulio Vargas, espera que essa posição dos gestores mude: “esperamos que a partir de agora as empresas substituam esse alto grau de improviso por um planejamento das suas ações, já que o improviso leva a um desperdício de recursos”.

Tipos de riscos

Os riscos podem ser classificados em diferentes grupos, de acordo com o tema que envolvem. O empresário e também professor da FGV, Alonso Mazini Soler, outro co-autor da obra Gerenciamento de Riscos em Projetos, exemplifica: “na construção de uma obra, por exemplo, você pode ter desde riscos técnicos, riscos legais, riscos de algum acidente até o risco de enfrentar a greve de algum sindicato local e ter a obra paralisada por alguns dias. É importante que a empresa se questione sobre a possibilidade de todos eles”.

Alonso Mazini Soler: “A grande sacada é não deixar a empresa ficar a mercê do que não se tem controle”.

Alonso Mazini ressalta ainda que nem todos os riscos são negativos: “há coisas que o acaso pode fazer acontecer e que podem trazer um impacto positivo para a vida da empresa, mas a grande sacada é aprender a lidar com o que não é certo e tirar proveito disso, seja potencializando os impactos positivos ou minimizando os negativos, e não deixar a empresa ficar a mercê do que não se tem controle”.

De acordo com o professor Angelo do Valle, não existe risco zero, sempre há a possibilidade de falhar de alguma forma. Toda e qualquer atividade tem seu risco, sejam riscos econômicos de operações financeiras, falhas técnicas de um projeto e até mesmo risco moral. “Quando você fala alguma coisa, há o risco de desagradar alguém, um parceiro, um colega de trabalho, um amigo. Acontece sem querer e sem planejar. Temos que estar preparados para a surpresa, que é inevitável. Ajustar-nos para não perder dinheiro com essas oscilações é gerenciar os riscos do cotidiano”.

Como gerenciar os riscos

Para auxiliar na gestão de riscos existem softwares específicos, empresas de consultoria e inclusive uma disciplina sobre o assunto nos cursos de especialização em gestão empresarial. “Mas o passo a passo pode ser feito até num pedaço de saco de pão”, afirma o professor Angelo. E ensina como deve ser um esquema básico para isso:

identificação de riscos -> análise de riscos -> plano de ação -> monitoramento de riscos

Na fase de identificação dos riscos, a empresa deve se perguntar o que é que pode dar errado naquele determinado projeto, com base em informações vindas de três fontes: visão dos recursos do projeto, visão dos clientes e documentação de avanço do projeto. “Adotando uma metodologia questionadora, a organização se compromete a levantar todos os possíveis ‘pode ser’, como: pode ser que meu material seja de má qualidade, pode ser que passe a vigorar uma lei contrária aos meus interesses, pode ser que meu empregado falte por motivo de doença, pode ser que chova por uma semana e as obras tenham que ser suspensas”, enumera o professor Mazini.

Já na fase de análise de riscos é feita uma ponderação. De todos os riscos levantados, com quais a empresa deve se precaver? O objetivo da gestão de riscos é evitar que a empresa perca dinheiro com o acaso, porém seria ilógico investir sem necessidade em planos B. Por isso, o gestor deve analisar, dentre os riscos levantados na fase anterior, aqueles com maior impacto e maior probabilidade de acontecer e para esses elaborar um plano de ação, que vai variar conforme o risco e a empresa.

Por fim, é importante lembrar que o processo de gerenciamento de riscos implica um contínuo monitoramento. Ainda que os processos dentro de uma empresa não aconteçam de forma isolada, cada parte possui impactos e ameaças diferentes diante de cada risco. Portanto, o processo de gestão de riscos é cíclico, a cada nova etapa é necessário analisar os novos impactos e questionar novos riscos. Tudo para estar preparado para o acaso.

Entrevistados
Jose Angelo S. Valle
– Engenheiro Civil, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
– Consultor de empresas nacionais e multinacionais em Gerenciamento de Projetos.
– Professor e coordenador Acadêmico do Curso MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getulio Vargas (FGV).
– Co-autor do livro “Gerenciamento de Riscos em Projetos” da Editora FGV.
– Participou da elaboração da Norma Internacional ISO 31000, da International Standards Organization, com correspondente na ABNT – NBR 31000, sobre Gerenciamento de Riscos.
– Foi um dos introdutores no Brasil da metodologia internacionalmente reconhecida e consagrada do PMI – Project Management Institute, o maior grupo formalmente organizado de Gerentes de Projeto do mundo.
– Fundador e ex-presidente da Seção Regional Rio de Janeiro do PMI.
– Conferencista. Apresentou diversas palestras e trabalhos em todo Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, sobre Gerenciamento de Projetos.

Alonso Mazini Soler
– Sócio diretor da J2DA Consulting.
– Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP.
– Trabalhou 14 anos nos ambientes de projetos, consultorias e educação da HP e IBM Brasil.
– Atualmente ministras aulas para os programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP e FGV.
– Pensador e crítico das práticas atuais do moderno Gerenciamento de Projetos.
Contato: amsol@j2da.com.br

Jornalista responsável: Silvia Elmor – MTB 4417/18/57 – Vogg Branded Content


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